Предлагаем несколько рекомендаций по закреплению продавцов за конкретными территориями рынка. Во-первых, следует уравнять рабочую нагрузку на разных территориях. Она определяется по формуле:
W = at. + ntj.,
где W — рабочая нагрузка; п. — количество контактов, которое должно быть выполнено с клиентами категории i; t. — средняя продолжительность одного контакта в категории і; п — общее количество контактов, которые необходимо осуществить; t^ — среднее время, затраченное на поездку с целью совершения каждого контакта.
Такое уравнение полезно решить, так как оно дает возможность учесть важную информацию при определении нагрузки. Сумма обязательных контактов тщательно выверяется с помощью временного множителя по каждому контакту. Главным клиентам уделяется большее внимание, чем средним и малым, поскольку при прочих равных условиях есть смысл задержаться и поработать с ними более основательно.
Не следует забывать, что контакты с потенциальными клиентами требуют особого внимания и времени — необходимо как следует подготовиться, чтобы показать себя и фирму с лучшей стороны, да еще продать товар. Надо учитывать и время, затраченное на поездки к каждому клиенту. Территории различаются также плотностью размещения фирм-клиентов — это обстоятельство заставляет вносить поправки в расчеты рабочей нагрузки.
Как определить исходные данные? Необходимо выяснить, сколько времени требуется продавцу на посещение клиента (с учетом расстояний). Информацию об этом можно получить во время встреч с торговыми работниками на местах. Планируя деятельность новых бригад, трудно заранее определить объем работ и произвести учет времени с абсолютной точностью — эти цифры всегда будут с огрехами. Но зато они станут основой для разработки концептуальной схемы и предварительной оценки рабочей нагрузки на территории, а это очень важно.
Второй фактор, который должно учитывать руководство при разделе территории, — потенциал сбыта. Обычно уравнивание рабочей нагрузки производится путем деления всей территории рынка на зоны, резко различающиеся своим потенциалом. Некоторые фирмы сразу направляют лучших продавцов на участки с более высоким потенциалом. Но не стоит торопиться. Гораздо разумнее использовать перевод сотрудников с территории с низким потенциалом на территорию с более высоким потенциалом как форму служебного поощрения.
Если политика компании основана на принципе равноправия всех продавцов, то и оплата труда должна быть справедливой. Сделать это нелегко — ведь комиссионное вознаграждение связано с выполнением норм продажи. Их очень трудно предугадать, так как они меняются в зависимости от потенциала территории. Таким образом, продавцы оказываются в неравных условиях, и может потребоваться внесение некоторых поправок, например, изменить границы смежных территорий, чтобы обменять нескольких крупных клиентов (зона высокого потенциала) на более мелких (зона низкого потенциала) и тем самым восстановить справедливость. Такой подход позволяет уравновесить условия продажи без коренных изменений в рабочих нагрузках. Если это сделать сложно, можно пойти по другому пути — спланировать рабочие задания продавцам с учетом различий в потенциалах территорий: нормы у одних будут выше (высокий потенциал), у других — ниже (низкий потенциал).
При формировании территорий глубокий анализ должен сочетаться со здравым смыслом. Например, если делить весь рынок, уравнивая потенциал сбыта, то в результате можно получить простой набор географических полос без учета сети дорог в стране (особенно автомобильных).