Эта форма работы способствует повышению мотивации продавцов. Руководитель может встречаться со своими продавцами на месте работы, в кабинете, а также на производственных совещаниях или съездах. Все это позволяет менеджеру разобраться в особенностях личности, в потребностях и проблемах каждого продавца. Он сможет лучше понять причины роста и падения мотивации у отдельных продавцов и соответственно отреагировать на это, принимая во внимание потребности, проблемы и индивидуальность продавца.
В ходе исследования, проведенного Джоббером и Ли (1994), выяснилось, какие причины влияют на мотивацию и по мнению продавца, и с точки зрения руководителя. Все опрошенные — работники сферы страхования жизни. На рисунке 10.5 приводится сводка полученных данных. Руководители считают, что соревнования (призы и материальное поощрение за достижение лучших показателей в труде) являются очень важным мотивационным фактором. Продавцов же больше привлекают дополнительные льготы. Различие позиций наблюдалось и в причинах демотивации.
По мнению руководства, несложившиеся отношения с начальством и личные проблемы ощутимо снижают мотивацию продавцов. Отсутствие продвижения по службе, безопасность и продолжительность рабочего дня имели большее значение, чем отношения с руководителем. Такое расхождение мнений способно снизить эффективность работы руководства, поскольку не все менеджеры хорошо представляют проблемы и интересы своих подчиненных. Чтобы исправить положение, менеджерам нужно почаще встречаться со своими сотрудниками. Очень эффективны встречи с людьми на рабочем месте. Общение с руководителем помогает продавцу поверить в свои силы и способствует повышению мотивации.
Согласно Лайкерту, коллективные совещания плодотворны вдвойне, если на них царит атмосфера доброжелательности и взаимопонимания. Продавцам предоставляется возможность открыто обсуждать существующие проблемы сбыта и перспективы, так что опыт каждого идет на пользу всем членам бригады. Это сближает людей и способствует повышению производительности труда. Наконец, совещание руководителей с подчиненными открывает возможность получения обратной связи, предоставляется случай лично поблагодарить сотрудников за хорошую работу.
Согласно исследованию, проведенному Куло и Джоббером (1989), из опрошенных продавцов потребительских товаров почти половина хотели бы чаще встречаться лично с руководством. Три четверти продавцов хотели бы иметь возможность анализировать проблемы труда и находить их решение вместе с менеджером. В перечне проблем показатели сбыта стояли на втором месте. Из работы Герцберга мы узнали, что признание заслуг является положительным мотиватором. Маслоу также считает, что у многих есть потребность нравиться окружающим, поэтому все, что выскажет руководитель своим подчиненным, способно оказать как мотивирующее, так и демотивирующее воздействие.
Признание и уважение могут выражаться одобрительным жестом или словесной похвалой. Непризнание и неприятие (например, критика) считаются негативными оценками, они могут воздействовать и как мотиваторы, и как демотиваторы, в зависимости от обстоятельств. Отрицательные оценки оказывают мотивирующее действие в том случае, если продавец несерьезно относится к работе, но честолюбив и имеет большие амбиции. К сожалению, многие руководители занимаются демотивацией, почти не сознавая этого. Личные неприятности (например, семейные неурядицы) могут привести к тому, что человек начинает вымещать отрицательные эмоции на своих подчиненных, оказывая на них демотивируюшее воздействие.
В качестве примера демотивации можно вспомнить случай с менеджером фирмы по финансовому обслуживанию, который хотел сократить расходы на продавцов. Для служебного пользования им предоставлялись автомобили «БМВ». К ужасу своих подчиненных, менеджер объявил, что со следующего месяца самый высокооплачиваемый работник сядет за руль новой «Шкоды».
Многие менеджеры считают, что продвижение по служебной лестнице на основе личных достоинств действует как мотиватор. Если речь идет о выдвижении на руководящую должность, существует большая вероятность ошибочного назначения лучшего продавца фирмы. Умения, необходимые для управления сбытом, нельзя сравнивать с требованиями, предъявляемыми к продавцу. Управляющий должен обладать организаторскими способностями, оказывать влияние на подчиненных и конечно же изучить искусство менеджмента. Эти навыки вовсе не требуются для ведения успешной продажи.
Если связывать продвижение по службе с показателями работы продавца, разумно оценивать их с двух точек зрения: с одной стороны -его выдающиеся успехи в реализации товара, с другой — его талант руководителя. Рациональным продвижением по службе, основанным на личных заслугах, может служить такой путь: продавец, старший продавец, ведущий эксперт по особо крупным договорам.